Como uma árvore verde num terreno árido. As empresas familiares têm-se mantido sólidas mesmo ante as piores crises; são pilares de estabilidade que contribuem – e muito – para as economias dos países.
por Renata Bernhoeft e Wagner Teixeira
Pouca gente se dá conta, mas as empresas familiares são o motor da economia mundial. É nela que a maioria das economias globais está apoiada, ainda que não tenham clareza disso. Não por acaso, são estas empresas as maiores empregadoras e as ilhas de estabilidade em momentos de crise em qualquer país do mundo.
Apesar disso, na maior parte das vezes, a empresa familiar é tratada como algo fora do padrão de sucesso, cercada de preconceitos e estereótipos, a premissa de uma empresa pequena, uma espécie de organização amadora e desestruturada que não segue parâmetros de mercado. Também não é raro ouvirmos que a bem sucedida profissionalização de um negócio familiar passa pela retirada de seus sócios e familiares da administração, com a contratação de executivos, estes sim chamados de profissionais. Será tudo isso verdade?
As companhias mais bem sucedidas no Brasil e no mundo são familiares, e dirigidas por membros das famílias controladoras. São organizações-referência em seus setores de atuação, geram progresso, estabelecem novas fronteiras, são dirigidas de maneira ética e produzem robustos retornos financeiros.
Estas empresas não são tratadas com o devido reconhecimento talvez por conta de seus altos índices de mortalidade. Dados do Family Firm Institute apontam que, nos Estados Unidos, apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à fase iniciada por seus fundadores e chegam à segunda geração. Na passagem para a terceira, o número cai para 12%. E apenas 4% chegam à quarta geração. Na Inglaterra, o percentual de empresas que sobrevivem ao primeiro período cai para 24%, e se mantém em 14% na passagem para a terceira geração. No Brasil, por amostragem, os números são semelhantes.
O fato é que as empresas familiares têm como principal obstáculo à sua continuidade a transição de uma geração para a outra. O que os dados não mostram é que, no centro da discussão sobre a continuidade, contam menos os fatores econômicos e muito mais questões como as relações familiares e o nível de preparação dos fundadores e seus herdeiros para esta transição.
Por isso, a continuidade exige uma nova postura da família: ela precisa tornar-se uma família empresária, aquela que lidera seu processo de continuidade, desenvolvendo seus membros, seu patrimônio e seus negócios na perspectiva de crescimento, realizando a integração e a transição de gerações, profissionalizando seus familiares e sócios na relação com a empresa.
Isso exige preparação e a realização de uma série de tarefas que, com base em anos de experiências, organizamos no formato de uma casa. Sua base é a confiança que deve haver entre todos os membros da família, e é sobre ela que serão plantados os pilares Capital Humano, Estrutura e Visão. E sobre estes pilares serão apoiados os vetores, que definem ações nos campos:
- individual: cuida das expectativas e da realização do projeto de vida de todos os envolvidos;
- coletivo: que prevê a prática do exercício societário, do processo decisório inclusivo e do trabalho em equipe;
- educacional: que trata da criação de mecanismos para o desenvolvimento da cada membro da família empresária em seus papeis.
A casa, matriz de desenvolvimento da família empresária, sintetiza as áreas de trabalho de uma família empresária para que seu legado continue pelas próximas gerações.
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